6 minuten leestijd
Voor veel opdrachtnemers voelt Social Return als een complex en soms frustrerend onderdeel van aanbestedingen. Het is een verplichting die vaak laat in het proces echt gaat leven, gepaard kan gaan met administratieve lasten en in sommige gevallen een boeterisico kent. Dat leidt ertoe dat Social Return wordt gezien als iets wat "erbij hoort", in plaats van als een integraal onderdeel van de opdracht.
Tegelijkertijd zie ik in de praktijk dat Social Return bij opdrachtnemers zelden vastloopt door onwil of gebrek aan maatschappelijke betrokkenheid. Het loopt vast doordat aanbestedingsdocumenten onvoldoende scherp worden gelezen, uitvoeringsruimte verkeerd wordt ingeschat en Social Return intern te los wordt georganiseerd. In deze blog kijk ik waar het vaak misgaat en, minstens zo belangrijk, waar je als opdrachtnemer wél invloed hebt.
Een eerste structureel probleem is dat Social Return in de inschrijffase vaak wordt gezien als een formaliteit. Bij inschrijving conformeer je aan alle eisen, het plan van aanpak wordt geschreven en daarna verschuift de aandacht naar de inhoudelijke opdracht. Pas na gunning wordt duidelijk wat de verplichting in de praktijk betekent.
Dat is te laat. Social Return raakt direct aan keuzes over personele inzet, planning, scope en risico's. Als deze keuzes al zijn gemaakt zonder Social Return mee te nemen, ontstaat er na gunning druk: de verplichting moet alsnog worden ingepast in een uitvoering die daar niet op is ingericht.
Waar heb je invloed? Door Social Return al tijdens het lezen van de aanbestedingsdocumenten te behandelen als een volwaardig contractonderdeel. Dat betekent: analyseren wat er daadwerkelijk wordt gevraagd, waar de uitvoeringsruimte zit en of die ruimte realistisch is binnen jouw organisatie.
Veel opdrachtnemers gaan er bij het lezen van aanbestedingsdocumenten impliciet van uit dat Social Return in de praktijk wel mee zal vallen. De verplichting wordt gelezen als iets flexibels, iets waar de opdrachtgever mogelijk niet strak op stuurt, of zelfs als een inspanningsverplichting die vooral op papier bestaat.
Wat daarbij opvalt, is dat deze veronderstelde vrijblijvendheid ertoe leidt dat opdrachtnemers geen of nauwelijks vragen stellen tijdens de vragenrondes. Niet omdat de verplichting duidelijk is, maar omdat men huiverig is om de opdrachtgever uit te dagen. In de praktijk blijkt dit een misvatting. Juist doordat er geen vragen worden gesteld, blijven onduidelijkheden bestaan. Pas na gunning wordt duidelijk hoe strikt de verplichting wordt geïnterpreteerd en gehandhaafd.
Waar heb je invloed? Juist in de vragenronde. Door Social Return niet te benaderen als een gevoelig onderwerp dat je beter kunt laten rusten, maar als een contractonderdeel dat, net als planning, scope en risico's, verduidelijking verdient. Het stellen van gerichte vragen over haalbaarheid en uitvoeringsruimte is geen aanval op de uitvraag, maar een voorwaarde voor een realistische uitvoering.
"Maatwerk" is een veelgebruikt en aantrekkelijk begrip in Social Return-documenten. Voor veel opdrachtnemers klinkt het als ruimte: alles mag, zolang de afgesproken waarde maar wordt gerealiseerd. Die interpretatie is begrijpelijk, maar onvolledig.
In vrijwel alle aanbestedingen is maatwerk ingebed in beleidskaders, uitvoeringsvoorwaarden en regionale afspraken. Wat als maatwerk wordt gepresenteerd, is geen generiek begrip, maar een contextafhankelijke invulruimte. De ene regio werkt bijvoorbeeld met door de regio erkende sociale ondernemingen, terwijl een andere regio sociaal inkopen uitsluitend accepteert bij PSO-erkende ondernemingen.
Het gevolg is dat een invulling die bij de ene aanbesteding zonder problemen wordt goedgekeurd, bij een volgende wordt afgewezen. Niet omdat de inspanning minder waardevol is, maar omdat zij niet past binnen de specifieke beleids- en uitvoeringskaders die hier gelden.
Waar heb je invloed? Door maatwerk niet te benaderen als een open uitnodiging, maar als een bewuste, contextspecifieke keuze. Dat vraagt om het zorgvuldig lezen van beleidsdocumenten en uitvoeringsvoorwaarden per opdrachtgever en per regio, en om het expliciet toetsen van je voorgenomen invulling daaraan voordat je ermee aan de slag gaat.
Een hardnekkige valkuil bij opdrachtnemers is dat Social Return primair wordt gezien als een HR-aangelegenheid. Die gedachte is historisch verklaarbaar, maar inmiddels achterhaald. Social Return gaat allang niet meer uitsluitend over personele invulling, maar ook over de inrichting van opdrachten, de inzet van onderaannemers, sociaal inkopen, ketensamenwerking en contractuele naleving.
Het probleem is niet dát HR betrokken is, dat is noodzakelijk, maar dat Social Return daar vaak ook eindigt. Projectleiders focussen op levering en planning, contractmanagers op prestaties en financiën, en HR op instroom en begeleiding. Als Social Return niet expliciet wordt overgedragen en gedeeld, ontstaat versnippering.
In de praktijk betekent dit dat projectleiders Social Return ervaren als iets administratiefs dat moet worden afgevinkt, terwijl contractmanagers het zien als een randvoorwaarde die er bij hoort. Er is geen integraal eigenaarschap. Het gevolg is dat voortgang niet structureel wordt besproken, signalen over uitvoerbaarheid te laat worden opgepakt en bijsturing pas plaatsvindt wanneer verantwoording aan de orde is.
Waar heb je invloed? Door Social Return intern te organiseren zoals andere contractuele verplichtingen. Dat betekent: expliciet eigenaarschap beleggen over afdelingen heen, Social Return structureel agenderen in project- en contractoverleggen en zorgen voor een heldere overdracht tussen inschrijving, uitvoering en verantwoording.
Tot slot zie ik dat Social Return door opdrachtnemers vaak defensief wordt benaderd. De opdrachtgever wordt gezien als controleur in plaats van als gesprekspartner. Dat maakt het lastig om twijfels, risico's of veranderende omstandigheden tijdig te bespreken.
Een belangrijk knelpunt zit daarbij in de manier waarop het plan van aanpak wordt opgevat. Dat plan wordt nog te vaak gezien als een verplicht document waarin voor de vorm cijfers worden ingevuld voor de volledige looptijd van de overeenkomst. Het plan van aanpak is geen voorspelling, maar een inrichtingsdocument. Het gaat er niet om dat je vooraf vastlegt wie je aanneemt, maar hoe je borgt dat je aan de verplichting gaat voldoen.
Door deze analyse expliciet te maken en samen met de opdrachtgever te bespreken, verschuift het gesprek. Niet langer gaat het over afrekenen op vooraf ingevulde aantallen, maar over de vraag of de gekozen inrichting logisch en uitvoerbaar is binnen deze opdracht. Dat is waar Social Return tot leven komt: niet in een tabel, maar in het gezamenlijke begrip van wat de opdracht vraagt en toelaat.
Waar heb je invloed? Door het plan van aanpak te benaderen als een gezamenlijk vertrekpunt, niet als een administratieve verplichting. Door Social Return bespreekbaar te maken als onderdeel van de opdrachtuitvoering en het gesprek aan te gaan over inrichting, keuzes en aannames.
Net als voor gemeenten geldt ook voor opdrachtnemers dat Social Return een graadmeter is voor professioneel opdrachtnemerschap. Niet omdat je alles kunt sturen, maar omdat je laat zien dat je begrijpt wat je hebt geaccepteerd, realistisch omgaat met verplichtingen en verantwoordelijkheid neemt in de uitvoering.
SROI Specialist helpt opdrachtnemers bij het overzichtelijk, uitvoerbaar en beheersbaar maken van Social Return, van inschrijving tot verantwoording. Neem contact op voor een vrijblijvend gesprek.
U kunt ons ook bellen op 06-19526286
